Om ökat HR-beroende och minskad psykologisk trygghet
Karin Tenelius
7 oktober 2025
Samarbetsklimatet i många organisationer är extremt försiktigt, som om alla går på äggskal. Chefer är livrädda för att säga fel saker. Vi upplever det ofta när vi arbetar på olika arbetsplatser. Det leder också till ett ökat tryck på HR att reda ut friktion.
Tuff har länge coachat team i att komma igenom sina konflikter, vilket är en naturlig och ofrånkomlig fas på väg mot högfungerande samarbete. Här delar vi med oss av vårt perspektiv på “personalärendefällan” för att stödja de många HR-experter vi samarbetar med och som följer oss.
Problemet som vi ser det
De organisatoriska personalärendeprocesserna är utformade för att skydda anställda från diskriminering och trakasserier. Gott så. De fyller en viktig funktion.
Men följande fenomen gör att systemet bryter samman och HR blir överbelastade:
– Överanvändning – medarbetare utlöser processen för små klagomål eller missförstånd som inte skulle behöva eskaleras.
– Överbelastning av HR-ärenden – särskilt i mindre företag överbelastas HR-funktionen (ofta en person) med ärenden. De tvingas lösa en massa mellanmänskliga problem, vilket gör att andra ansvarsområden blir nedprioriterade när HR drunknar i personalärenden.
– Icke-ändamålsenliga metoder – det har gått mode i att använda metoder för att hantera konflikter som har ursprung i juridiken – dvs som syftar till att skipa rättvisa och klarlägga skuldbörda snarare än att få samarbete och relationer att fungera.
– Psykisk kris – i många fall sjukskrivs kontrahenterna från arbetet med psykiska problem som en följd av den stressen det innebär att delta i dessa processer, som i värsta fall blir som “minirättegångar” där HR ofrivilligt blir rättskipare.
– Allmänt klimat av rädsla – bidrar till ett klimat av försiktighet och tystnad, där alla är livrädda för att säga fel sak eller förolämpa någon.
– Hammare-spik-dilemmat – varje konflikt ses genom linsen av en juridisk utmaning, snarare än mellanmänskliga eller samarbetsrelaterade situationer. (Hammare-spik-syndromet: alla ärenden hanteras med samma verktyg/process).
Ironiskt nog, är det här samma organisationer som betonar vikten av psykologisk trygghet, öppenhet och förtroende. Psykologisk trygghet innebär att det är tryggt nog för att ta mellanmänskliga risker i arbetsgrupper. Hur kan någon känna sig trygg, när det finns ett överhängande hot om att anklagas för att kränka någon?
Några huvudsakliga bidragande orsaker:
Hur vi förhåller oss till konflikter och vår förmåga att lösa dem
Konflikt är en oundviklig – och vi skulle vilja påstå väsentlig – del av mänskligt samarbete. Vi lär oss dock inte hur man navigerar i konflikter. Inte i våra familjer, i skolan eller på arbetsplatser. Det är därför inte förvånande att de flesta organisationer är fulla av människor som är helt oförmögna att veta vad de ska göra när konflikter uppstår.
Till det kommer att ett hierarkiskt ledarskap fortfarande utövas; där medarbetare väljer att gå till sin chef och klaga på en kollega, snarare än att reda ut det med vederbörande – som två vuxna människor. Och eftersom chefer är lika oförmögna att reda i konflikter, av samma orsaker så rullar de gärna över problemet till en expert – HR.
Chefers förmåga att hantera konflikter
Vi upplever att en majoritet av chefer saknar självförtroende, kompetens eller vilja att reda upp i konflikter. Detta är ett enormt problem. Många konflikter skulle kunna kvävas i sin linda om det vore annorlunda.
Att stödja individer eller grupper att navigera i konflikter är enligt vår uppfattning en viktig ledarskapsförmåga. Men de flesta ledare är som sagt inte rustade att göra detta, och många ser det inte (eller vill se det) som en del av sin roll.
De flesta har också ett ogynnsamt förhållningssätt till konflikter: de borde inte existera. Detta trots att allt mänskligt samarbete innebär konflikter.
En av de saker vi har lärt oss av att i åratal ha stöttat människor att förändra konflikter är att konflikter är icke-linjära. De kan sällan spjälkas upp i en struktur med rutor, som HR:s ärendehanteringsprocesser tenderar att göra.
Man tenderar också att fastna i sakfrågan; och vill försöka få en objektiv version av "sanningen" för att kunna bedöma vem som hade rätt och vem som hade fel.
Vår erfarenhet är att konflikter ALDRIG någonsin handlar om sakfrågor och det är omöjligt att lösa en konflikt genom att närma sig dem från denna utgångspunkt. De flesta konflikter handlar om saker "under ytan" – som behov, värderingar, rädslor, tolkningar, tonläge, sätt att vara på, interpersonell dynamik, sätt att relatera, tankesätt.
Så vad är alternativet?
Eftersom det mesta av forskningen visar att källan till mer än hälften av alla anställdas klagomål är relationen med deras chef, tror vi att det börjar med ledarskapet:
Ange förväntningar vid rekrytering eller befordran av personer till ledarpositioner – var tydlig med att en del av varje chefs roll är att kunna främja förtroendefulla relationer och hantera konflikter
Rusta chefer – ge chefer möjligheter att träna och öva kommunikationsfärdigheter som att:
Ge feedback, reparera skaviga relationer, ta upp mellanmänskliga spänningar (utan att behöva ha "rätt"), lyssna så att andra verkligen känner sig hörda, coacha individer och team för att förändra sina egna konflikter.
Så vad är alternativet?
Eftersom det mesta av forskningen visar att källan till mer än hälften av alla anställdas klagomål är relationen med deras chef, tror vi att det börjar med ledarskapet:
- Ange förväntningar vid rekrytering/befordran av personer till ledarpositioner – var tydlig med att en del av varje chefs roll är att kunna främja förtroendefulla relationer och hantera konflikter
- Rusta chefer – ge chefer möjligheter att träna och öva kommunikationsfärdigheter som att:
ge feedback, reparera skaviga relationer, ta upp mellanmänskliga spänningar (utan att behöva ha "rätt"), lyssna så att andra verkligen känner sig hörda, coacha individer och team för att förändra sina egna konflikter
HR:s roll
HR:s roll
Vi ser en stor potential för HR-funktioner att gå från att vara brandmän och städpersonal, och istället bli katalysatorer i ett kulturskifte mot att skapa ett klimat av psykologisk trygghet – inte bara i ord, utan på riktigt.
För detta skifte ska ske behöver HR:
Uppgradera sina egna kommunikationsförmågor – och bryta beroendedynamiken mellan dem och cheferna
Att lära sig stå för sin egen expertis och ibland öva på att vara mer coachande för att…
Coacha istället för att rädda cheferna – om vi kan utrusta chefer (och medarbetare) med förmågor för att hantera konflikter, kommer de inblandade själva vara kapabla att lösa situationerna. På egen hand eller med stöd av någon. Det skulle också bidra till att kortsluta dramatriangeln, där den klagande får rollen som "offer", den tilltalade som "förföljare" och HR som "räddare". Något som ingen vinner på.
Sammanfattningsvis ser vi en stor vinst för organisationer som lyckas med en hög nivå av psykologisk trygghet, där medarbetare inte är rädda för att säga "fel" och bli straffade, utan snarare känner sig kapabla att ta upp mellanmänskliga spänningar och är tydliga med vilka stödsystem som finns, för att själva – som de vuxna människor de är – utveckla sina relationer på jobbet. Så mycket mer tillväxt och utveckling är möjlig i dialog, snarare än i straffsystem.