Tuffbloggen

Managing change initiatives – big and small – is challenging. According to research by Gartner, in 2022 the average employee experienced 10 planned enterprise changes (for example, a restructure, a culture transformation, or the replacement of a legacy tech system). Compare that to 2016 when the number of changes was just two.

För länge sedan skapade vi dessa påståenden för att ge en bild av hur vi ser på ledarskap.

Nu råder medarbetarsamtalens årstid. En väletablerad process i de flesta organisationer och samtidigt träffar vi chefer och medarbetare varje vecka som fruktar denna process och som är djupt tveksamma till värdet. En anledning till att vi tror att denna process är mindre effektiv är vår besatthet av mål.

En av Tuff ledarskapstränings grundare, Karin Tenelius, reflekterar över hur synen på ledarskap har ändrats genom åren.

Den 22 augusti 2003 grundades Tuff Ledarskapträning

Olösta och under-mattan-sopade konflikter i arbetslivet kostar astronomiska belopp årligen. Det kostar både för verksamheter, oavsett privat eller i offentlig regi, och för skattebetalare som betalar för många och långa sjukskrivningar som orsakas av olösta konflikter på arbetsplatser. Samtidigt skär landets företagshälsovårdsföretag guld genom att hantera konflikterna. Här är våra bästa tips för framgångsrik konflikthantering på arbetsplatsen.

Ingen har någonsin lugnat ner sig av att någon säger ”lugna ner dig!”. Ändå ropar jag det till mina barn dagligen. Jag säger också ”sluta skrika!”, ”kom igen nu!” och ”lägg av!”. Det ger absolut noll effekt. Inte en enda gång har det lett till att de har lugnat ner sig, slutat skrika eller lagt av.

Väldigt ofta får vi på Tuff frågan: Varför fokuserar ni bara på det som INTE funkar? Det måste väl vara bättre att förstärka det som redan fungerar? Javisst, vi erkänner: på Tuff jobbar vi med att utveckla det som inte fungerar, eller tillföra det som saknas. Vi tror på det och ser resultat.

Distansutbildningar i ledarskap har blivit allt mer förekommande. Ett ökande antal människor föredrar ett digitalt klassrum över ett traditionellt. Men varför ska man välja en ledarskapsutbildning på distans? Finns det några fördelar och vilka är de?

Varför får vissa chefer skyhöga siffror på medarbetarundersökningar? Och vad är det i ledarskapet som gör att en del team blir så effektiva och framgångsrika? För att svara på frågan vad som utmärker en bra chef vänder sig de flesta numera till den omfattande forskning som Google gjorde för några år sedan.

För att få ut det mesta av människor krävs det att man har bra arbetsmiljö på arbetsplatsen. Med dålig arbetsmiljö kan medarbetarna helt enkelt inte prestera till sin fulla förmåga och problem som arbetsstress, hög frånvaro och konflikter är vanligt förekommande. Därför är det livsviktigt att du som ledare gör vad du kan för att skapa en bra arbetsplats som resulterar i bra samarbete, öppen kommunikation och höga resultat.

Ingen grupp där medlemmarna ska samarbeta och är beroende av varandra för att lösa gemensamma uppgifter är förskonade ifrån att förr eller senare hamna i mindre eller större konflikter. I värsta fall fastnar gruppen i ett konstant konflikttillstånd som kan pågå i åratal. Det beror på vår oförmåga och bristande erfarenhet av hur vi hanterar konflikter på jobbet. Men hur går konflikthantering till? Hur löser man de bråk och spänningar som så ofta uppstår på en arbetsplats? Hur kan man lyckas med att skapa en kultur som är präglad av samarbetsvilja, öppenhet, tillit, förståelse och ömsesidig respekt?

En viktig del i förflyttningen mot tillitsbaserat, agilt, lean eller självstyre är teamets förmåga att verkligen arbeta tillsammans. Chefer som vill leda mer involverande finner sig ofta i rollen som facilitator, dvs någon som framför allt ställer frågor som för saker framåt. Den här texten handlar om det mest underskattade och felanvända men också det absolut mest kraftfulla verktyget vi har när det gäller att få till ett bra samarbete. Jag pratar om distinktionen syfte.

På vår första fysiska afterwork sen i mars råkade min kollega Lotta nämna att hon i somras hade överhört ett intressant samtal mellan två av sina vänner som jobbar på två olika vårdenheter. De utbytte erfarenheter av hur det hade varit i inledningsskedet av pandemin under våren när deras respektive verksamheter; en vårdcentral och en sjukhusavdelning snabbt behövde ställa om. Det som fångade Lottas intresse var deras berättelse om vilket enormt engagemang som uppstod och vad det ovanligt stora handlingsutrymmet åstadkom. Jag blev så intresserad att jag bad Lotta att ordna ett Zoommöte med den ena av hennes vänner, hon som är överläkare på ett sjukhus, för att få höra mer.

Min jobbtid under våren (och kanske i höst och in på nästa år) går mest åt till att stötta chefer och ledare att hålla humöret uppe hos sina medarbetare, hålla ”produktionen” i gång. Stor del av min andra tid går åt till att hantera mig själv. Jag känner knappt igen mig. Känner mig dyster och nedslagen, hittar inte min lust eller kreativitet, hittar inte min vanliga framåtanda mer än i små gluggar av tillvaron.

Kramptrevliga samtal ovanpå ett klimat som närmast kan beskrivas som en överspänd fiolsträng. En suck, ett höjt ögonbryn och menande blickar. Någon som tystar ner med en blick som säger ”nu skärper du dig...” Det är julafton.

Världen är fullt upptagen med att ifrågasätta det traditionella ledarskapet som något som inte fungerar så bra längre.

Om några veckor, den 19 september, är det tjugo år sedan jag och VDn Annika Tell inledde försöket på Freys Hotel med att göra företaget självstyrande. Vi kallade det ”nerifrånperspektivet” på den tiden. Jag hade långt tidigare läst böcker av Ricardo Semler, och när Annika hade läst dem sa hon bara: Det här ska vi göra! Trots att initiativet på Freys Hotel beskrevs i mer än 40 artiklar kring millenieskiftet och jag och Annika Tell föreläste flitigt runtom i landet, dröjde det länge innan idéerna om självstyrande team fick genomslag.

I takt med att självstyrande team blir mer och mer vanligt och att tillitsbaserad styrning och ledning är det hetaste heta i offentlig sektor blir det än mer tydligt att det råder akut brist på förmågan att tänka tillsammans.

Vi vet ju alla att det är viktigt med bra samarbete och gott klimat i en arbetsgrupp. Därför är idén med teambuilding så bra. Att lägga tid och energi (och pengar) på att få en arbetsgrupp att lära känna varandra bättre och bli tryggare med varandra är en investering man definitivt kommer ha igen senare.

”Styrningen skall ta tillvara medarbetarnas kompetens”, det är kärnan i begreppet tillitsbaserad styrning.

Intervju med vår expert i konflikthantering Lotta Borgsten

Alla chefer och ledare måste ibland ha riktigt svåra samtal med medarbetare eller team. Men ofta drar vi oss för att gå in i samtalen, och när vi väl tar tag i samtalet kanske det inte leder till det resultat vi hade önskat. Så hur blir man bättre på att ha svåra samtal? Och hur kan man känna sig trygg när man går in i samtalen? Vi på Tuff hjälper dig som ledare att förbättra din kommunikativa ledarskapsförmåga så att du kan känna dig trygg och skicklig på att ha svåra samtal med dina medarbetare.

En av mina bästa vänner, Magnus, ska gifta sig. Visserligen för andra gången, men ändå, en svensexa hör ju till. Jag tar kontakt med några av hans andra vänner av manskön (känns för övrigt väldigt förlegat att man delar upp sig könsvis vid de här tillställningarna – men det är ju en annan historia) och vi träffas allesammans för att planera det hela. Redan när vi träffas vid första tillfället känner jag något slags motstånd. Jag blir flamsig och okoncentrerad och vill bara ha det överstökat. Jag skyller det på att jag sällan trivs i större sällskap av bara män och att vi redan gjort en svensexa för honom för tjugo år sedan osv. Men det är egentligen något annat som skaver, något jag inte kan sätta fingret på.

I går eftermiddag när jag skulle hämta min son på hans dagbasketläger mötte jag en bil precis där vägen går ihop i ett körfält. Bilen jag mötte kom i en väldigt hög hastighet och jag missbedömde farten och trodde att jag skulle hinna köra igenom passagen före, trots att den andra bilen hade förtur. 

När man inför medarbetarstyre kommer man förr eller senare till en punkt där det blir dags att involvera alla i företagets ekonomi. Hur ser den ut, hur går det, hur vill vi utvecklas ekonomiskt för att göra det vi vill?

“Ingen människa tycktes inse att det i själva verket var något helt annat man sparade på, när man trodde att man sparade tid. Ingen ville erkänna att hans eller hennes liv hela tiden bara blev fattigare och enformigare och tristare och kallare. Men barnen fick däremot känna av saken, hur tydligt som helst, för numera var det ju ingen som hade tid med dem heller.

Men tid är liv. Och livet bor i hjärtat. Och ju mer människorna sparade in på detta, desto fattigare blev de.”

Det kommer fler och fler exempel på att ickehierarkiska arbetsplatser verkligen fungerar, trots att många hävdar motsatsen.

I takt med att det man kan kalla lydnadsparadigmet vittrar sönder och att vår respekt för auktoriteter förändras, är det flera yrkesgrupper som påverkas.

Under de senaste åren har vi på Tuff Ledarskapsträning upplevt ett ökat intresse för att införa feedbackkultur på arbetsplatser. Vi är förstås glada över denna utveckling eftersom förmågan att ge feedback som styrker är centralt i det ledarskap – det långtgående coachande ledarskapet – vi förordar.

Varför misslyckas organisationer ofta med förändringarna? En av anledningarna är att man underskattar det (naturliga) motstånd som människor behöver ta sig igenom, innan man fullt ut kan acceptera och ta sig an förändringen. Läs mer om hur du kan stötta människor och organisationen att ta sig igenom detta motstånd.

För att nå framgång med ett grupprojekt eller på en arbetsplats så behöver man en bra gruppdynamik och ett effektivt samarbete. Frågan är: Hur kan du som ledare få ditt team att samarbeta bättre i grupp?

Involverande ledarskap syftar till att skapa långtgående delaktighet på en arbetsplats eller i ett team, vilket i sin tur ger produktivt och effektivt samarbete.

Jag jobbar inte bara som konsult på Tuff ledarskapsträning utan även som dansare och danslärare. En av mina stora idoler inom dansvärlden är danskompaniet Bounce. När gruppen var aktiv gick jag och såg alla deras shower/föreställningar. Några såg jag om och om igen. Bounce var nytänkande och kreativa, de berättade alltid en historia med dansen, kombinerade en massa olika dansstilar och alla medlemmarna var fantastiska dansare, var och en på sitt unika sätt, och gav ALLT när de uppträdde. 2010 fick jag chansen att vara med som dansare i deras avskedsföreställning i Globen, något av det häftigaste jag gjort. Men det är inte det detta blogginlägg ska handla om…

Chefens roll vid konflikthantering är ofta väldigt stor eftersom dennes roll alltid är avgörande i vår hierarkiska värld.

Det faktum att The Economists krönikör Schumpeter skriver om teamwork-trenden i företagsvärlden visar hur stark den är. Att däremot utvärdera effektiviteten av teamarbete genom erfarenheter i traditionella organisationer som Deloitte, vilket Leigh Thompson gör i artikeln, är ett misstag.

En stor del av svenskarna i åldrarna 16–64 år har varit med om en omorganisation på sin arbetsplats de senaste 12 månaderna. Enligt forskning misslyckas 70% av företagsrelaterade förändringar. 

Någon gång på nittiotalet råkade jag se Jan Wallander på ett TV-program på Utbildningsradion där han utvecklade väldigt radikala tankar om ledarskap. Eftersom de rimmade med mina idéer om att ge mer ansvar och befogenheter till medarbetarna spelade jag raskt in avsnittet på en VHS-video och använde det i min undervisning.

Förra veckan hade jag förmånen att tala på en konferens här i Stockholm som handlade om ledarskap, alternativ till hierarkiska organisationer och agilt arbetssätt.

När jag för några år sedan började höra talas om Lean tänkte jag ”det där gamla monstret, är det inte dött och begravet? Idag vet vi väl bättre än att jämföra människan med en maskin som ska optimeras?”. Lite arrogant viftade jag bort allt prat om Lean.

Fenomenet som jag vill belysa nu, är inte alls något nytt. Jag blev dock extra påmind om det då det poppade upp i två olika uppdrag nästan samtidigt. Det handlar om svårigheten att utveckla ett team, när teamet egentligen alls vill vara ett team.

Om att gå runt på NK med ett toapapper hängandes från baken…

Vi för dagligen samtal med våra kunder om grupper där samarbetet inte fungerar. Oavsett om det är skitsnackskultur, förtroendekris, vi-och-dom-positionering som hamnar på HR:s bord, är det alltid svårt att bedöma läget och därmed relevant insats, eftersom det som finns att gå på är tolkningar och analyser – ofta totalt motsägelsefulla – från de inblandade. När du har talat med en person som utgjuter sig och berättar hur det är – får du några timmar senare en helt annan version av någon annan.

I den moderna chefsrollen – den som innebär att du styrker ditt team att bli självgående – finns det en förmåga som är väldigt avgörande: förmågan att facilitera verksamhetsfrågorna. Det innebär att det inte är du som driver frågorna framåt, genom att du tänker ut lösningarna och delger gruppen dessa, utan att gruppen får frågorna och utvecklar lösningarna. 

När en chef gått Tuff Ledarskapsträning Steg 1 och kanske rentav Tuff Ledarskapsträning Steg 2 har hen en massa nya verktyg och framför allt ändrat sin syn på en massa saker som gör att hen agerar annorlunda. De allra flesta rapporterar stora resultat som en följd av den tuffa träningen. Dock vet vi att det finns så mycket mer skicklighet att utveckla som förstås ger ännu fler verksamhetsresultat. Traditionen är ju stark dock, att man går sin kurs och sen blir det inget mer, förrän kanske efter några år då man går en ny kurs på några dagar. 

Vi brukar ju berätta om att vi är ute och hjälper team som totalt kört i diket med sitt samarbete.

Lika viktigt som mat och sömn är vårt behov av att relatera, att knyta an, mötas. Förr trodde man att bara barn var emotionellt beroende av andra och att en del av att mogna var att bli oberoende. Nu vet vi att vårt behov av att knyta an är lika starkt hela livet, från vaggan till graven. 

Katarina Stolt Simfors, distriktsläkare i Jönköping skriver i sin krönika i Dagens medicin (5/5-17), ”Hur ska vi lära ut den empatiska besvärligheten?” om empati. 

Vi har uppmärksammat ett nytt fenomen där ute i världen annat: en migration i det tysta där de mest kompetenta, kloka och kreativa medarbetarna flyr vissa stora arbetsplatser för att de har fått nog.

Självinsikt – egenskapen du måste ha för att bli en bra chef

Målningen finns på Berlin-muren, den del av muren som står kvar. Jag antar att den ska illustrera hur makthavare från andra sidan järnridån förhöll sig till medborgare som var av en annan åsikt. 

Är du trött på att du måste motivera, engagera och ”ta hand” om dina medarbetare för att de ska prestera? Tycker du att dina medarbetare inte tar så mycket ansvar som de borde?

Allt för ofta väcker en säljsituation motstånd, irritation, misstänksamhet och en känsla av att inte alls bli sedd, hörd eller förstådd. Jag känner själv att jag ofta blir tveksam till att köpa något som jag egentligen är intresserad av, bara för att jag inte helt litar på att säljaren vill mig väl, har mitt bästa för ögonen. Det gäller både Business to Business och försäljning till mig som privatperson. Faktumet är att det är bäst att du överger de gamla säljteknikerna om du vill bli en bättre försäljare.

En nidbild av hur det kan bli när vi kommer samman, t.ex. på en middag, är att vi mest ägnar oss åt ytlig konversation. Om det mot förmodan skulle vara någon som ville berätta något mer personligt, så kan många människor inte lyssna, några kanske tar över och framför allt verkar alla ha åsikter och synpunkter på det som sägs. Personen som ville berätta något känner sig därför inte hörd på ett djupare plan och tendensen att hålla konversationen på ett ofarligt mer opersonligt plan förstärks. Givetvis är det inte alltid så här, eller i alla kretsar, men vanligt vågar vi påstå att det är!

En ny organisation ska implementeras, kontoret ska flytta från innerstan till förorten eller bolaget har blivit uppköpt. Hur kan vi leda en förändring på ett sådant sätt att de flesta aktivt accepterar och ”comittar” sig till det nya? (Forskning visar att en väldigt hög andel av alla förändringsprojekt misslyckas.)

Satt på tåget från Kastrup, på väg till vårt torp i Småland, efter att ha lett ännu en kurs i Holland. Som vanligt var det någon som pratade så högt att alla i vagnen var tvingade att ta del av oändliga relationstrassel och diverse oförrätter. Jag satt och läste och tänkte, som jag gjort så många gånger förut, att han slutar väl snart. Men det gjorde han (såklart) inte. Så vi satt alla där och hoppades och väntade på att det skulle ta slut. Man kan också säga att vi satt där alla och undvek, undvek att ställa till något, en scen, nått jobbigt, nått konfrontativt.