Tänka tillsammans

Nyligen var jag anlitad av en ledningsgrupp där slutfrågan från deras chef när vi avrundade sessionen var:

Om det är en sak vi chefer ska ta med oss när vi träffar våra team, vad skulle det vara då tycker du?
Jag svarade utifrån att jag vet att chefers generella fallgropar brukar vara att de har tänkt ut alla lösningar redan innan de kommer till mötet:

Det viktigaste är nog att ni tänker tillsammans med era team. Chefen stirrade på mig som att jag var Einstein som just delgett relativitetsteorin för första gången och utbrast spontant: Det var nog det bästa jag har hört på ett halvår!

På vägen hem gick jag länge och tänkte på hur detta att tänka tillsammans kunde vara en så ny och främmande tanke. För mig som jobbat teambaserat i flera decennier och dessutom hjälpt en massa team och ledningsgrupper att nå dit, är aktiviteten att tänka tillsammans en fullkomlig självklarhet, samtidigt som jag vet att det är långt ifrån självklart.

Om man vill gå mot en mer självstyrande organisation, tillitsbaserad styrning, agilt arbetssätt eller vad man nu vill kalla det måste man förr eller senare lära sig att tänka tillsammans. När vi nyligen intervjuade sjukskötersketeamet från den självstyrande vårdorganisationen Buurtzorg i vår podcast Leadermorphosis uttryckte sig en av medarbetarna när hon beskrev relationen med de som arbetade på företagets kontor: – De tänker inte åt oss, de tänker med oss! Men som sagt; som med all av- och omprogrammering – att bryta gamla mönster – är det lätt i teorin och mycket svårare i praktiken. Därför kommer här några saker som brukar underlätta:

Strategiverktyget Rådande nuläge

Den absolut vanligaste fallgropen när en grupp ska diskutera, är att man kastar sig över ett problem och argumenterar för olika lösningar. Efter ett tag blir alla frustrerade över att dialogen går i baklås, går i cirklar, och att man bara gafflar om vem som har rätt lösning. Det man förmodligen missade då är att man glömde ta reda på hur teammedlemmarna ser på utgångsläget, det jag brukar kalla ”rådande nuläge”. Det kan nämligen vara så att, trots att man dagligen jobbar i samma verksamhet, har diametralt olika uppfattning om var företaget/verksamheten/försäljning/förändringsinitiativet befinner sig. I en ledningsgrupp vi hjälpte som hade svårartade slitningar i samarbetet och ändlösa dikeskörningar när det gällde att enas om rätt åtgärder, kunde vi konstatera efter att ha frågat ledamöterna om sin syn på nuläget att de hade helt skilda uppfattningar!

En falang upplevde att allting var på spår och inte så mycket att oroa sig för, en annan gruppering tyckte att det rådde katastrofläge, givet att man missat merparten av sina mål. När man står så långt ifrån varandra i betraktandet av rådande nuläge blir de lösningar och åtgärder som föreslås förstås också helt väsensskilda och det blir obegripligt för respektive falang hur den andra falangen kan tänka så uppåt väggarna galet. Tonläget skruvas upp och det blir mer och mer argumentation, men ingen kan ta till sig de andras lösningar då man helt saknar deras bakgrundsperspektiv. När vi i denna ledningsgrupp ringade in de helt olika upplevelserna av nuläget, blev det alldeles tyst då man insåg att man hade helt skilda världsbilder. Mysteriet med att man hade så svårt att förstå varandra upplöstes på ett ögonblick. I det ögonblicket förstod också alla närvarande vikten av att ha någon slags samsyn kring nuläget eller i brist därpå förstå att man står långt ifrån varandra och att man har olika bilder.

Hur går det till då rent praktiskt? Ja, det viktigaste är att komma ihåg att ta upp frågan om rådande nuläge med teamet. Vi brukar göra två kolumner på whiteboarden med ett ”känslomässigt nuläge” på ena delen av tavlan och ett ”fakta-nuläge” på den andra. Tillbaka till ledningsgruppen jag nämnde, så var de ju överens om faktadelen – de hade ju siffrorna svart på vitt, men deras tolkning av siffrorna var ju diametralt olika. Det är kris! sa några. Det är lugnt! sa de andra.

Chefer som leder möten behöver alltså träna sina förmågor att blottlägga sitt teams syn på nuläget, att formulera problemställningen istället för att hoppa direkt till lösningarna. Först då ges teamet tillfälle att tänka tillsammans. När de får göra det frigörs ju en massa kompetens, kreativitet och olika perspektiv får komma fram. Vi vet ju det här i teorin, men att verkligen komma ihåg att agera så här glömmer vi ofta, då vi är så uppfyllda av möjligheter och lösningar.

Chefer som leder möten behöver alltså träna sina förmågor att blottlägga sitt teams syn på nuläget, att formulera problemställningen istället för att hoppa direkt till lösningarna.

En annan fördel med att stanna upp vid rådande nuläge är att då får du med dig teamet från början. Istället för att du som chef är långt där framme i dina tankar och idéer, stannar du med ditt team där de befinner sig – i nuläget – så kan till hela teamet ”i samlad tropp” ta sig mot framtiden. Rent konkret betyder det att du slipper argumentera för dina lösningar, du slipper baxa tveksamma personer framåt, du kan till och med låta teamet gå framåt själva utan att din drivkraft blir nödvändig. Saker händer av sig själva när du involverar och skapar samsyn kring nuläget, tillsammans med dem formulerar problemet och låter dina kompetenta medarbetare hitta lösningarna.

Ytterligare ett suveränt hjälpmedel för att tänka tillsammans är de microverktyg som Henri Lipmanovics och Keith McCandless har utvecklat och samlat under rubriken Liberating Structures. Du väljer en passande ”dialogstruktur” utifrån ändamålet, följer instruktioner och vips har du en engagerad grupp som löser komplexa problem på kort tid.

För något år sedan skulle jag vara samtalsledare för en grupp vårdexperter som inte kände varandra, men som skulle träffas i sex timmar för att skapa en målbild för framtidens reumatiska vård. En grupp experter med olika perspektiv på detta specialområde, skulle samlas och diskutera för att få med så många aspekter som möjligt. Jag bedömde risken som stor, att många av deltagarna i kraft av sin kompetens skulle lockas att göra många och långa utläggningar. Jag valde ut tre olika dialogstrukturer ur Liberating Structure-skafferiet för att undvika detta, och det lyckades över förväntan. När man lyssnar mer på andra uppstår knäckfrågorna snabbare och därmed de relevanta innovativa lösningarna. Frågorna stöttes och blöttes interaktivt i olika gruppkonstellationer under dagen, rönen dokumenterades direkt så att de kunde plockas upp av nästa grupp. På detta sätt kunde en mängd kniviga frågeställningar belysas och hinnas med utan att det blev stressigt och pressat. Alla var förbluffade över hur mycket som hanns med på denna korta tid och att man gick i mål med en till synes oöverstiglig uppgift.

Är du chef eller ledare och van att tänka i förväg, och kanske tror att du sitter på lösningarna, blir det till att tygla din otålighet, orka lyssna på de andras syn på nuläget – det som du i tankarna har lämnat för länge sedan – och prova nya sätt där teamet kan tänka tillsammans!