50 nyanser av kris

Vem ska man tro på? Hur ska man kunna göra en bedömning av vilken insats och stöd som är rätt och ger mest effekt? 

Det är absolut inget fel på punkterna i sig. Problemet är att man relaterar till åtgärdslistan som att den är lösningen i sig, att insatserna som står där är utkomsten av insatsen.

Ungefär som att man relaterar till nyhetslöftet ”Gå ner i vikt” som något som nästan redan har hänt bara för att man yttrat orden. – Följ bara de här punkterna så kommer det ordna upp sig med ert samarbetsklimat. Om man trots allt går vidare och träffar gruppen finns det en stor risk att den som gjort utredningen förväntas komma med lösningar och recept, tips och råd. Istället för att de som har problemen – individerna i gruppen – får jobba fram lösningarna.

Vad vi ofta råder HR till är att sluta lyssna på alla analyser, tolkningar och berättelser och istället fokusera på i vilket läge gruppen befinner sig genom att ställa klarläggande frågor vad som är, inte historierna om det. Att konstatera ett läge.

T. ex. cementerad skitsnackskultur sedan minst 10 år tillbaka. Eller ökande skitsnackskultur sedan omorganisationen för 6 månader sedan. Dessa två ”nyanser” av skitsnackskultur ger indikationer på vilken insats som är lämplig och omfattningen på den. Annat exempel: Lågt förtroende för chefen sedan flera år tillbaka eller lågt förtroende för chefen som tillträdde för tre månader sedan. Samma sak här: samma tema, men helt annorlunda problematik. Sannolikt behövs helt olika insatser för respektive tema. Och sedan stanna där; vid att konstatera ett läge ganska neutralt istället för att börja analysera och tolka.

För att ta reda på mer om vad som är, istället för att analysera, krävs direkt kommunikation med inblandade; chef och medarbetare. Då inställer sig nästa knippe frågeställningar: ska man tala med alla tillsammans, vem ska man tala med först, i vilken form ska det ske (här rekommenderar vi alltid att frångå det klassiska var och en intervjuas i enrum, lukrativt för konsulter eftersom det är så tidsödande, men förödande och kontraproduktivt när det gäller att skapa klarhet om nuläget.

Vi som arbetat med samarbetsklimat på otaliga arbetsplatser vet att det finns oändligt många distinktioner för att skilja en atmosfär ifrån en annan. 

Vi som arbetat med samarbetsklimat på otaliga arbetsplatser vet att det finns oändligt många distinktioner för att skilja en atmosfär ifrån en annan, många nyanser av det som ser ut som samma sak: Obotlig förtroendekris? Förtroendekris som är svår men möjlig att restaurera? Lättrestaurerad förtroendekris? Personrelaterad förtroendekris? Till synes personrelaterad förtroendekris men egentligen kulturrelaterad förtroendekris? Organisationsrelaterad förtroendekris? Lokalt begränsad förtroendekris: person eller kulturrelaterad.

50 nyanser av kris.